PFIEW, WE HEBBEN WEER EEN BEGROTING

De eerste start van het vaststellen van een begroting is het vaststellen van het beschikbare budget.

Dit wordt voor elk organisatieonderdeel bepaald en daar moet je het mee doen. Dan volgt het moeilijke gedeelte, het toekennen van dit budget. Voor de toekenning van het budget zijn drie groepen kosten te onderkennen.

  • De eerste groep kosten zijn bedoeld voor het in stand houden van de bestaande business, de zogenaamde Run. Hiervoor zijn de kosten bekend en het eerste brokje van het budget is daarmee vastgelegd.
  • Benodigde investeringen voor ontwikkelingen vormen de tweede groep kosten. Dit type kosten valt onder de categorie Grow. Voorbeelden van deze kosten zijn een upgrade van werkplekken of het vervangen van een verouderd Content Management Systeem. Deze ontwikkelingen worden middels projecten opgepakt. Bij de start van het project is bekend waar het geld voor nodig is, maar nog niet helemaal wat de meerwaarde gaat zijn.
  • De derde groep kosten, het Transform gedeelte, betreft de kosten voor innovatieve projecten. Denk hierbij aan het aanboren van nieuwe markten of het ontwikkelen van een app om kosten te besparen. Deze trajecten brengen vanwege het innovatieve karakter meer onzekerheden met zich mee. Het vaststellen van de benodigde investering, en de verwachtte opbrengst, is daarmee moeilijker.

Hoe onduidelijker de benodigde kosten en opbrengsten, hoe meer discussie er zal ontstaan of er budget aan toegekend gaat worden. Dit zijn met name de kosten voor Grow en Transform trajecten, die middels projecten worden opgepakt. Maar waarop beslis je dan vervolgens welke projecten je wel en niet op gaat pakken?

Vanuit de literatuur zijn enkele onderdelen in kaart gebracht die hiervoor gebruikt kunnen worden.

  • Waarde voor het bedrijf. Dit is de zogenoemde business value. De investering die je wilt gaan doen dient meerwaarde op te leveren voor de organisatie. De toets wat het bedrijf overhoudt na het doen van de investering.
  • Het projectplan. Zijn alle onderdelen ingevuld om het project succesvol te laten verlopen? Zijn de doelen bekend en vertaald naar concrete resultaten, ondersteund door een gedegen projectorganisatie?
  • De business case. De benodigde kosten van het project zijn gespecificeerd en de verwachtte baten in kaart gebracht. De kosten en opbrengsten gecombineerd geven aan wat de business case is van het project.

Logische indicatoren en voor iedereen te begrijpen. Helaas blijkt toch vaak dat dit moeilijker in kaart te brengen en meetbaar te maken is dan de simpele term doet vermoeden. In de praktijk worden daarom soms criteria gehanteerd die wat minder objectief zijn. Denk bijvoorbeeld aan wie het hardste roept of soms zelfs persoonlijke gewin. Iets wat je natuurlijk wilt voorkomen, maar hoe dan?

Handvatten voor een objectieve en meetbare afweging voor projecten kan de oplossing zijn voor het vaststellen van de begroting. De Project Evaluator van Quantra biedt deze handvatten.

Aan de hand van vastgestelde criteria wordt per project in kaart gebracht hoeveel risico een project met zich meebrengt. Ook zijn er criteria die aangeven wat de waarde van het project is voor de organisatie. Daarmee biedt het een verdiepingsslag op het projectplan en de business case. Voor het gehele projectportfolio wil je de projecten starten met de minste risico’s en de meeste waarde voor de organisatie. De Project Evaluator plot daarom ook alle projecten ten opzichte van elkaar in een grafiek, wat vergelijken overzichtelijk maakt. Klinkt heel makkelijk, maar het werkt echt!

Nieuwsgierig geworden of het vaststellen van de begroting bij u objectiever kan? Of wilt u laten toetsen of de projecten met de meeste business value worden opgepakt? Neem dan contact op met Ingrid Weterings, bereikbaar per mail i.weterings@quantra.nl of op 06-31683909.

https://quantra.nl/project-valuator/