Schommel 2

Deel 2 van 5: Wat is het verschil tussen een projectplan en een goed projectplan? Een gefaald project!

Door Ron Linssen

7 minuten 04-11-2021

Deze week deel 2 van 5 “Maak een écht goed projectplan”, waarin ik je aan de hand van vijf vragen meeneem in hoe je een projectplan maakt dat slaagt. Een projectplan waarin heldere afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer/projectleider over het doel, de middelen en de resultaten worden bewaakt én nagekomen. Ondervind je zelf geregeld dat projecten falen? Lees dan snel verder!

De 5 vragen die ik zal beantwoorden:

  1. Wat is het verschil tussen een goed en een niet goed plan? 
  2. Waarom is een gedegen projectplan belangrijker dan menigeen denkt? 
  3. Wat zijn de kwaliteitscriteria voor een goed plan?
  4. Wat zijn veel voorkomende missers?
  5. Wat kun je doen om een goed plan ook snel te hebben?

Maar voordat ik antwoord kan geven op de vragen, eerst weer even een stuk achtergrond en theorie:

Project en projectplan 

Een ‘project’ is een tijdelijke organisatie in het leven geroepen om een concreet eenmalig doel te bereiken dat met gelimiteerde middelen (tijd, geld, resources) moet en kan worden bereikt. 

Een projectplan moet beschrijven:

  • Wat dat eenmalige doel is.
  • Welke gelimiteerde middelen (tijd, geld en resources) hiervoor nodig zijn.

Maar, om dit te kunnen doen is méér nodig nodig dan een doel en gelimiteerde middelen, namelijk: 

  • Welke resultaten moeten er opgeleverd worden om het doel te bereiken?
  • Hoe ga ik deze (laten) maken? Wat is de aanpak? Wat zijn de afhankelijkheden, en hoe adresseer ik die?
  • Wie zijn erbij nodig om ze te maken, wanneer en voor hoeveel tijd?
  • Krijg ik goedkeuring van leidinggevenden voor hun inzet?
  • Wie accepteert de resultaten en op basis van welke criteria?
  • Moet ik nog dingen zoals software, hardware of  apparatuur kopen? Weten we al welke, en bij wie?
  • Aan welke wettelijke of andere compliance eisen moeten de resultaten voldoen en hoe borgen we dit?
  • Wat zijn de totale kosten van dit alles om te komen tot succesvolle oplevering van alle resultaten en behalen van het doel? 
  • Wat zijn de baten die we gerealiseerd hebben wanneer de doelen zijn behaald, in relatie tot de kosten/de business case?
  • Wie zijn verantwoordelijk voor het leveren van de mensen, het beoordelen van de resultaten en het bewaken van de business case? Wie heeft de benodigde middelen hiervoor? Wie is opdrachtgever?
  • Welke risico’s bestaan bij deze aanpak en welke maatregelen kunnen we hiertegen nemen?

Al deze punten moeten zijn opgenomen in wat wordt verstaan onder ‘een goed/gedegen plan’.

1. Wat is het verschil tussen een goed en een niet goed plan? 

Als niet alle bovenstaande punten goed doordacht en vooral consistent zijn met elkaar, is het plan niet goed en is de kans op projectfalen, naar mijn en Quantra’s ervaringen vrijwel 1. Dat gaat áltijd mis en dat is ook logisch. 

2. Waarom is een gedegen projectplan belangrijker dan menigeen denkt? 

Hoe groot is de kans dat je krijgt wat je wilt, als dit niet goed is omschreven, vastgelegd, bevestigd? 

Ik vergelijk het altijd maar met de bouw van een huis. Als de aannemer volstaat met “Ik bouw een huis voor je met drie verdiepingen, zes deuren en een plat dak. Dat kost je ongeveer 475.000 euro en het is op 12 februari 2022 klaar, als het meezit." Wie zegt hier nu ja op? Niemand bij zijn volle verstand toch? Maar bij (ICT) projecten doet men het met zeer grote regelmaat. 

3. Wat zijn de kwaliteitscriteria voor een goed plan?

Er zijn verschillende projectmanagementmethoden, waarvan de meest bekende en toegepaste: Prince2, IPMA en PMBok (noem ik voor het gemak ook een methode). Alledrie onderkennen het belang van een goed en gedegen plan, hoewel ze er in nuance verschillend mee omgaan. Veelgehoorde kritiek op Prince2 is dat het eenvoudig is om certificering te halen, zonder echt goed te zijn in het vak van projectmanager. Bij IPMA is het, behalve het beginnersniveau, een stuk lastiger en is de beoordeling professioneel te noemen. Échter, dat is nog altijd geen garantie dat er een goed plan wordt gemaakt. Anders zouden de statistieken een stuk beter zijn (zie mijn inleidende artikel hier).

Zelf ben ik een groot fan van Prince2 omdat het een product-gedreven methode is; het is georiënteerd op de oplevering van resultaten, en is dat niet dé kern van wat een project moet opleveren? Daarom zal de kenner in onderstaande Prince2 herkennen maar als aangegeven, IPMA en PMBok borgen dezelfde elementen op een andere wijze.

In onderstaande figuur zijn de kernelementen van een goed plan opgenomen, met hun onderlinge samenhang:

[Bron: Quantra best practices Project Succes]

Alles moet kloppen: het doel wordt behaald met álle resultaten die hiervoor nodig zijn. Van die resultaten moet helder zijn wanneer het goed (genoeg) is: de acceptatiecriteria. Wie maakt en accepteert bepaalt de aanpak en wie je nodig hebt, in projectgroep(en) en stuurgroep. Hun (afgesproken, afgestemde) inzet leidt tot een gedragen planning en mijlpaaldata, kosten/begroting en eventuele aanvullende maatregelen. Die maken onderdeel uit van de business case, die bewaakt moet worden als het gaat om risico’s, afhankelijkheden en randvoorwaarden. 

Van wie was de uitspraak: “Je gaat het pas zien als je het doorhebt?” Juist, Johan Cruijff! Zo is het zeker ook met een goed projectplan. Zonder bovenstaande logische samenhang is het plan (nog) niet goed. 

4. Wat zijn veel voorkomende missers?

Ik noem er een aantal uit de praktijk, natuurlijk verre van volledig, maar ze geven een eerste indruk:

1. De samenhang mist, zie ieder van de punten in de figuur, alles moet kloppen. Alles.

2. Genoegen nemen met een vaag doel. Vaag doel, hoe ga je dat dan kunnen bereiken zonder verschillen van inzicht verder in het project? 

3. Resultaten die niet volledig zijn cq onvoldoende samenhang hebben met het bereikt hebben van het doel; dit is ook een toets van de concreetheid van het doel.

4. Een project starten terwijl er nog keuzes moeten worden gemaakt, die zeer bepalend zijn voor aanpak en kosten. Een pakketselectie én implementatie kunnen niet in één plan staan, omdat de keuze van het pakket zeer bepalend is voor die implementatie. Maak er dus of twee projecten van of twee fasen in een project (maar dat gaat helaas ook vaak mis).

5. Nog niet alle resources die nodig zijn om het project succesvol te laten zijn, zijn geborgd middels een formeel akkoord van de verantwoordelijke leidinggevenden; als dit niet formeel is gedaan, is de kans groot dat er problemen gaan komen als hun inzet nodig is.

6. Een onrealistische planning, bijvoorbeeld om tegemoet te komen aan de vurige wens of eis van de opdrachtgever. Iedereen weet dat dit nooit gehaald gaat worden maar toch nemen we het op.

7. Onvolledig kostenoverzicht. Is er rekening gehouden met eventueel moeten inzetten van extra mensen om te borgen dat anderen aan het project kunnen werken, zogenaamde ‘backfill’? Zijn die kosten opgenomen?

8. Inzet van interne mensen wordt veelal niet meegerekend. Het lijkt wel dat deze gratis zijn? Een project dat met internen wordt bemenst zou hierdoor een betere business case hebben dan hetzelfde met externe inzet? Kortom: neem ook kosten op voor interne inzet.

9. Als risico opnemen ‘Onvoldoende resources’; dat vind ik echt een symptoom van een slechte projectmanager want dát is nu juist een van de taken van deze functie: het borgen van voldoende resources en dit in een plan opnemen. Natuurlijk kan dit voorkomen en maak ik dat ook mee maar dáárvoor is het plan nou juist bedoeld: om het op dat moment te adresseren en borgen en als er onvoldoende commitment is voor benodigde resources, nog niet te starten!

10. Teveel risico’s opnemen, veelal door projectmanagers gedaan om alvast in te dekken voor tegenvallers, ‘als een van deze dingen gebeuren, kan ik er niets aan doen…’. Dat is niet OK, de projectmanager is er immers voor om risico’s tijdig te onderkennen en maatregelen te (laten) nemen. De risico’s moeten dus alleen die risico’s zijn waarvoor echt bewustzijn bij de stuurgroep moet zijn, ook om commitment op nu al beschreven maatregelen te realiseren, bij aanvang. 

De missers die betrekking hebben op de zakelijke rechtvaardiging van het project, de business case, zijn dusdanig van belang dat ik hieraan een eigen artikel zal wijden, het nog te verschijnen deel 5 (donderdag 25 november) in de reeks. 

Graag verwijs ik nogmaals naar mijn inleidende artikel en het daarin opgenomen overzicht van de 8 kernoorzaken van falen cq succes van projecten, waarbij alle worden geadresseerd door een plan. Een goed plan dan wel te verstaan. Een goed plan borgt dat aan alle 8 punten voldoende aandacht is besteed: de scope helder en maar voor één uitleg vatbaar is. Als het een opportuun risico is, wordt dit in het plan opgenomen als risico mét maatregelen. 

De rest spreekt voor zich lijkt mij, met uitzondering van punt 8. Een slecht of onvoldoende goed plan is vaak een eerste indicatie van ‘slecht projectmanagement’. Dát is ook het moment om in te grijpen en ervoor te zorgen dat er een bij het project passende goede projectmanager is aangesteld. 

5. Wat kun je doen om een goed plan ook snel te hebben?

Een van de meest gehoorde redenen om géén goed plan te maken is de ervaring dat het veel tijd kost én dat iedereen graag snel wil beginnen. Natuurlijk heb ik daar alle begrip voor, ik moet bekennen dat geduld ook niet mijn beste eigenschap is. Ook mijn/onze opdrachtgevers zien niet altijd de noodzaak in om -veel- tijd te besteden aan een goed plan maar het lukt altijd weer hen te overtuigen dat toch wél te doen. Daarbij helpen de in dit artikel beschreven missers of het voorbeeld van het bouwen van een huis altijd. 

Bovendien is het project al gestart tijdens het schrijven van het plan. Het heeft ook te maken met marketing en verwachtingsmanagement. Veel van wat nodig is om een goed plan te schrijven betekent dat er al wat loskomt, dat er discussies zijn, dat mensen moeten nadenken over resultaten en over aanpak. Met een beetje verbeelding zien betrokkenen de waarde om dit te doen. Mijn ervaring is dat iedereen inziet dat het zinvol is. Hoe? Door een goede en volledige resultaatbeschrijving te maken, is het niet zo moeilijk om er een of twee aan te wijzen die niet zouden zijn onderkend als hier voldoende over nagedacht zou zijn in de planfase. Gebruik die als voorbeeld en rechtvaardiging van het tijd besteden aan het maken van het plan!

En tot slot: een goede projectmanager neemt een bak ervaring, en dus vele best practices aan projectplannen, met zich mee. Hij of zij maakt er geen ‘copy-paste’ oefening van maar kan wel redelijk snel focussen op het bijzondere unieke karakter van dit specifieke project. De kern kan bij een ervaren projectmanager dus echt snel staan en afhankelijk van de omvang en complexiteit kan bepaald worden hoeveel meer tijd nodig is. Hij of zij maakt een (plan en) planning om te komen tot het juiste doel. Daaraan herken je kwaliteit.

Heeft u een voorbeeld van een projectplan van een lopend of nog te starten project en bent u niet zeker van de kwaliteit ervan? Bent u niet zeker of dit project een succes gaat worden op deze wijze en met dit plan? Binnen het redelijke lees ik graag -vrijblijvend- mee, neem gerust contact op. Op deze wijze kan ik bijdragen aan mijn ambitie: het vergroten van projectsucces!

In de volgende 3 te verschijnen delen ga ik nader in op het borgen van de executie van het plan: een goed plan is een goed begin, maar hoe borg je dat het ook conform plan wordt gedaan? Volgende week donderdag deel 3 van 5 “De stuurgroep stuurt”: waarom denken de meesten toch dat alleen een projectleider/manager het project moet sturen? Wat is het belang van een goed functionerende stuurgroep en hoe pak je als stuurgroeplid jouw waardevolle rol hierbij? En, wat is het effect als dat niet (goed) gebeurd?

Donderdag 11 november | Deel 3: De stuurgroep stuurt 

Donderdag 18 november | Deel 4: Voortgangsbewaking is een kunst 

Donderdag 25 november | Deel 5: Het bewaken van de business case

Meer weten over

Project Portfolio Management
Succesvol project management

Ook interessant

Haal meer uit uw IT. Schrijf u nu in op onze nieuwsbrief.