Steering 1280 X 720

Deel 3 van 5: Wie is eindverantwoordelijk voor het succes van een project? De stuurgroep, NIET de projectmanager. Hier waarom!

Door Ron Linssen

8 minuten 11-11-2021

Deze week deel 3 van 5: “De stuurgroep stuurt”. Waarom denken de meesten dat alleen de projectmanager het project stuurt? Wat is het belang van een goed functionerende stuurgroep? Hoe gebruik je als lid van een stuurgroep jouw waardevolle rol om de stuurgroep goed te laten functioneren? En wat is het effect als je dit niet doet? Lees snel verder om antwoord te krijgen op deze vragen.

Wie stuurt het project?

In de praktijk kom ik zelden tegen dat iemand het juiste antwoord geeft op de vraag “wie is eindverantwoordelijk voor het succes van een project?” Vrijwel iedereen denkt dat door het aanstellen van een (externe) projectmanager, de volle verantwoordelijkheid dan ook bij hem of haar ligt. Echter ligt dit in de werkelijkheid veel genuanceerder.

 De stuurgroep is opdrachtgever van een project en daarmee verantwoordelijk voor een succesvolle uitvoering ervan. Daarnaast is, en dit is wellicht verrassend voor velen, de projectmanager géén lid van de stuurgroep. Maar hoe kan het dan toch dat zovelen hier anders over denken? Stuurgroepleden zijn veelal mensen met een (hoge) managementfunctie die het project ‘erbij doen’. Zij zitten vaak niet te wachten op extra werk en verantwoordelijkheden. Bovendien zijn zij niet of onvoldoende bekend met de best practices: de oorspronkelijk bedachte rol van de stuurgroep en het waarom daarvan. De projectmanager vindt dit doorgaans wel prima, aangezien dat hem/haar de vrijheid geeft die nodig is. Daarnaast kan hij/zij besluiten de stuurgroep, naar eigen inzichten en/of welbehagen, wel of niet in te zetten.

Kortom: onbekendheid. Tijd om daar wat aan te veranderen!

Wat is het belang van een goed functionerende stuurgroep?

De stuurgroep bestaat uit een vaste groep rollen die allen noodzakelijk zijn voor het goed functioneren van het project en de stuurgroep. Hieronder benoem ik die verschillende rollen.

  • De opdrachtgever:  de eerst belanghebbende bij een succesvol resultaat én de persoon met het geld/ budget om het project te kunnen realiseren;
  • Een of meerdere vertegenwoordigers van de gebruikers: zij hebben er belang bij dat uit het project komt wat nodig is, goed werkt en voldoet aan hun eisen;
  • Een of meerdere leidinggevenden: zij stellen de mensen (resources) ter beschikking aan het project, willen dat men zich aan de afspraken houdt en bewaken dat het project niet (te veel) uitloopt.

De stuurgroep stuurt het project dus, maar doet niet het uitvoerende werk. Daarvoor stellen zij een projectleider of projectmanager aan. De stuurgroep delegeert het dagelijkse projectmanagement aan de projectleider, die binnen afgesproken grenzen (tijd, geld, kwaliteit en scope) gevolmachtigd is. De stuurgroep delegeert NIET de verantwoordelijkheid, want dat kan immers niet.

Om de stuurgroep in staat te stellen te bewaken dat de projectmanager doet wat is afgesproken - en vastgelegd - in een goed plan (zie deel 2 van de reeks), rapporteert de projectmanager de status en voortgang aan de stuurgroep. Er is geen bijsturing van de stuurgroep nodig zolang een project op koers ligt. Binnen de tolerantiegrenzen kan de projectmanager zelfstandig beslissingen nemen. Hij/zij is verplicht te rapporteren naar de stuurgroep zodra het project buiten deze grenzen dreigt te komen. De stuurgroep heeft als taak te bewaken dat de grenzen niet worden overschreden.

Kortom: het is in het belang van de stuurgroep dat er bij regelmaat stuurgroep meetings plaatsvinden. Deze stuurgroep meetings moeten, zoals helaas eerder regel dan uitzondering, niet alleen plaatsvinden wanneer het al te laat is. In het laatste geval is het project waarschijnlijk al ‘over tijd’, ‘over geld’ en/of wijkt het af van de kwaliteit. Hoe de stuurgroep dit kan bewaken? Heb nog even geduld tot volgende week: in deel 4 van 5, “Voortgangsbewaking is een kunst”, leg ik dit haarfijn uit.

Hoe benut je als stuurgroeplid jouw waardevolle rol?

In onderstaande figuur is een samenvatting opgenomen van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de hiervoor al kort toegelichte rollen:

Hoe lever je de bijdrage die nodig is? Simpelweg door te doen wat hierboven is opgenomen. Een stuk verduidelijking aan de hand van een aantal vragen helpt wellicht:

Is het verstandig om alle rollen in te vullen of kan je er ook een of twee overslaan?

Een of twee rollen overslaan is niet verstandig, aangezien de rollen allemaal een eigen en veelal tegenstrijdig belang dienen. De Senior User zal geneigd zijn méér of anders te vragen dan in het plan is afgesproken. De Senior Supplier daarentegen waarschijnlijk juist minder, want daardoor zijn zijn mensen immers eerder klaar. Hier moet een balans in worden bewaakt. De projectmanager is daar ook niet altijd persé objectief in, want hij of zij wil of ook écht op tijd klaar zijn, of vindt het niet erg wat langer ingehuurd te worden. De opdrachtgever heeft belang bij het bewaken van die balans want anders faalt zijn of haar project en/of wordt er een grotere hap uit het budget genomen. Dus, alle rollen zijn essentieel!

Kan iemand zowel Senior User als Senior Supplier zijn?

Ja, dat kan en komt zelfs veel voor: de sales director die én het CRM systeem gaat gebruiken én mensen moet leveren om dit te realiseren. Om de hiervoor beschreven balans te bewaken is het dan wel aan te raden om, als de organisatie voldoende mensen heeft, minimaal nog een andere Senior User en Supplier aan te stellen.

Kan een externe leverancier in de stuurgroep zitten?

Ja zeker kan dat, zoals de rol al aangeeft is de rol ‘Senior Supplier’ hiervoor absoluut geschikt. Dit kan ook dé manier zijn om te waarborgen dat de afspraken over resource inzet en kosten worden bewaakt. Pas wel op dat de stuurgroep daarmee niet veranderd in een soort leveranciersoverleg, want daarvoor is hij niet bedoeld en daarnaast leidt het af van de algehele projectvoortgangsbewaking. Tenslotte zijn er meestal ook andere managers verantwoordelijk voor de inhuur van die leverancier. Deze managers zijn dan net zo goed inzetbaar als Senior Supplier.

Meer en/of specifieke vragen? Laat het me vooral weten!

Wat zijn de belangrijkste taken van de stuurgroep?

  1. Het vaststellen van de kaders van het project: het doel en de business case, gebaseerd op kosten die nodig zijn en baten die bereikt gaan worden. Inclusief eigenaarschap van beiden;
  2. Het aanstellen van een projectmanager die het vertrouwen en mandaat krijgt voor het operationeel management van het project;
  3. Het vaststellen van een aanpak (het projectplan) om doelen en resultaten te bereiken. Deze wordt geschreven door de aangestelde projectmanager;
  4. Het bewaken van de voortgang op het gebied van de tijd, het geld, de business case en de kwaliteit. Dit wordt op basis van door de projectmanager op te leveren voortgangsrapportages gedaan;
  5. Het (laten) nemen van maatregelen bij afwijkingen van het plan, en het laten aanpassen van het plan;
  6. Het (laten) accepteren van de resultaten, waaronder het finale eindresultaat en dechargeren van de projectmanager;
  7. Het tijdig (laten) nemen van besluiten die nodig zijn om 1 tot en met 6 naar behoren uit te voeren.

Wat zijn veelvoorkomende ‘missers’ in of met betrekking tot de stuurgroep?

De meest voorkomende benoem ik als eerst: ‘het niet snappen’. Het is heel begrijpelijk dat iemand in de stuurgroep niet alles snapt met betrekking tot het plan, de voortgangsrapportage en het functioneren van de stuurgroep an sich. Zijn of haar primaire en dagelijkse werk is namelijk vaak erg verschillend van projectenwerk. Daarnaast kan het soms lastige/complexe onderwerp van het project onbekend en nieuw voor hem of haar zijn. Mocht er een extern projectmanager zijn aangesteld die wél bekend is met deze lastige/complexe materie, en er is een basis van vertrouwen, dan denken de meesten ‘het zit vast wel goed’. Ook als zij het niet altijd begrijpen. En dát is nu precies misser nummer 1: het niet begrijpen, het wel vertrouwen en het dus niet vragen.

Vraag! Zorg dat je het wél begrijpt! Grote kans dat je er dan achter komt dat anderen het eigenlijk ook niet echt begrijpen. Misschien zelfs de projectmanager him or herself wel. Hij of zij vertrouwt tenslotte ook op mensen om hem/haar heen. Daarmee wordt zomaar ‘een toren van Babel’ gebouwd die alleen maar kan instorten.

Dus nogmaals: vraag, zorg dat je het wél begrijpt! Natuurlijk hoef je niet alles en tot in detail te vragen, maar begrijp in ieder geval de project 'logica': resultaten, aanpak, oorzaken van knelpunten, oplossingen en voortgang van de business case.

Lukt het de projectmanager niet het helder genoeg uit te leggen? Het ligt niet aan u, neem maatregelen! Andere veel voorkomende missers waarbij de maatregel voor zich spreekt:

  • Er vindt geen stuurgroep meeting plaats, of alleen als ‘iemand het nodig vindt’. Dan is het dus bijna altijd te laat;
  • Er is geen goed plan, waardoor de norm ontbreekt op basis waarvan sturing plaatsvindt;
  • Niet alle rollen van de stuurgroep zijn ingevuld en/of niet met de juiste kwaliteit mensen. Met name de Senior Supplier gaat vaak mis: deze móet direct beslisser kunnen zijn over de inzet van de resources en niet buiten de stuurgroep om nog hoeven overleggen met een hogere in de hiërarchie, dan hoort die ‘hogere’ ook thuis in de stuurgroep;
  • De stuurgroep heeft niet de mensen met voldoende bevoegdheden, ‘macht’, waardoor besluiten in de stuurgroep herroepen, veranderd of niet opgevolgd worden;
  • Het is een praatclub, er worden geen besluiten genomen;
  • De stuurgroep krijgt niet, niet tijdig of niet volledig de informatie die nodig is om de werkelijke en actuele status (tijd, geld, business case, kwaliteit) te kennen. Hierdoor kan ook niet tijdig actie genomen worden.

Wat is het effect als stuurgroepen niet (goed) functioneren?

Graag verwijs ik nogmaals naar mijn inleidende artikel en het daarin opgenomen overzicht van de 8 kernoorzaken van falen cq succes van projecten:

De stuurgroep is dé partij die punt 8, ‘slecht projectmanagement’ tijdig kan signaleren én de bevoegdheid heeft hierop noodzakelijke maatregelen te nemen, te beginnen met het aanspreken van de projectmanager op het nakomen van afspraken zoals vastgelegd in het - door de stuurgroep goedgekeurde - plan.

 Wat gebeurt er als de stuurgroep niet stuurt? Dan ben je volledig afhankelijk van de kwaliteit van de projectmanager en eventueel individueel betrokken managers die belang hebben bij het succes. En helaas, dat maakt de kans op slagen er niet groter op.

Het is ook goed te melden dat de projectmanager zelf ook een zeer groot belang heeft bij een goed functionerende stuurgroep. Hij of zij kan dan ook terugvallen op de stuurgroep. Zeker als dit tijdig gedaan wordt, is de volle medewerking veelal gegarandeerd.

Kortom: Wie stuurt het project? De stuurgroep!

En waarmee stuurt de stuurgroep? Wat heeft zij hiervoor nodig? Goede (tijdige, volledige, juiste en betrouwbare) voortgangsinformatie. Daarover meer dus volgende week in deel 4 van 5: “Voortgangsbewaking is een kunst”. Hierin benoem ik dé basiskenmerken van een bruikbaar voortgangsrapport, inclusief hoe je ervoor zorgt dat deze informatie ook altijd én conform afspraken beschikbaar is. In het verlengde daarvan licht ik toe waarom deze er vaak niet is, en wat de negatieve effecten daarvan zijn.

Tot volgende week!

Donderdag 18 november | Deel 4: Voortgangsbewaking is een kunst 

Donderdag 25 november | Deel 5: Het bewaken van de business case

Meer weten over

Project Portfolio Management
Succesvol project management

Ook interessant

Haal meer uit uw IT. Schrijf u nu in op onze nieuwsbrief.