Milestone

Deel 4 van 5: Voortgangsbewaking is een kunst

Door Ron Linssen

6 minuten 18-11-2021

Als beslissingen op onvolledige informatie moeten worden genomen, komt het de kwaliteit niet ten goede. Heb je tijdig de volledige informatie bij een stuurgroepmeeting?

Deze week deel 4 van mijn reeks van 5 artikelen: ‘Voortgangsbewaking is een kunst’, waarin ik dé basiskenmerken van een bruikbaar voortgangsrapport benoem, inclusief hoe je ervoor zorgt dat deze informatie ook altijd en conform afspraken beschikbaar is. Daarnaast geef ik aan waarom dit voortgangsrapport er in veel gevallen niet is én wat de nare effecten daarvan kunnen zijn. Lees je mee?

Ieder project krijgt te maken met tegenslagen en/of onverwachte omstandigheden. Het werk valt tegen, mensen worden ziek, eerdere besluiten moeten worden herzien, er is toch meer geld nodig. Dit alles hoort er nu eenmaal bij. Maar wat is dan het grote verschil tussen een project dat faalt en een project dat succesvol is? Bij een succesvol project worden deze tegenslagen tijdig gesignaleerd, gerapporteerd, gedeeld en besproken met de stuurgroep. De projectmanager is transparant over tegenslagen en komt met scenario’s om met deze tegenslagen om te gaan, zodat resultaten en doelen niet meer dan noodzakelijk beïnvloed worden. Bij een project dat faalt, worden tegenslagen verzwegen, te laat gezien of te laat besproken. Hierdoor kunnen deze tegenslagen alleen als feit worden beschouwd, waardoor er niets meer aan te doen is.

Welke informatie kan je vinden in een goed voortgangsrapport?

In deel 2 van 5 over projectplannen benoem ik de onderdelen die in een goed plan moeten zijn opgenomen. Hoe logisch is het om deze onderdelen ook terug te laten komen in de voortgangsrapportage?

In onderstaande afbeelding is de (uitgebreide) ‘best practice’ opgenomen die wij bij Quantra veel hanteren. Ik kan me voorstellen dat de afbeelding moeilijk leesbaar is. Laat even een reactie achter als je deze afbeelding graag wilt ontvangen, dan stuur ik hem persoonlijk naar je toe! In ieder geval zijn de volgende onderdelen herleidbaar naar het projectplan:

  • Mijlpalenplanning: hier staan álle op te leveren resultaten (‘producten’), inclusief de in het plan opgenomen datum van oplevering. Als later blijkt dat de mijlpalenplanning door wat voor reden dan ook verandert, moet dit hier tijdig worden gesignaleerd;
  • Budget: hier wordt het budget met betrekking tot hardware, software, resources én actuele uitgaven opgenomen, inclusief de verwachte ontwikkelingen (forecast) tot einde van het project;
  • Risico’s: hier worden alle mogelijke risico’s, inclusief omschrijving, kans, impact, maatregel en actiehouder opgesomd.
  • Gevraagde besluiten: hier neemt de projectmanager op wat hij of zij aan maatregelen voorstelt om, bijvoorbeeld:
  1. Verwachte of werkelijke vertraging te verwerken in planning en/of budget;
  2. Te reageren op andere tegenvallers die resultaten, planning of budget kunnen beïnvloeden;
  3. Verwachte risico’s afdoende te mitigeren;

Eerder genomen besluiten die veranderingen (‘Excepties’) ten opzichte van het projectplan betreffen, moeten ook in dit onderdeel zijn opgenomen.

Mijn persoonlijke favoriet blijven de kleuren in het blok rechtsboven:

Als stuurgroeplid, ICT directeur of portfoliomanager, waarbij ik meerdere projecten in mijn portefeuille heb, wil ik zo min mogelijk tijd besteden aan projecten. Of, beter, ik wil mijn aandacht alleen besteden aan afwijkingen van projecten. Als alles conform de afspraken loopt, moet het vooral lekker doorgaan zo. Alle vakjes die groen kleuren vooral lekker laten lopen dus. Kleurt een van de vakjes echter oranje, dan is mijn aandacht nodig. Kleurt een van de vakjes ‘rood’? Dan moet ik, samen met mijn collegae stuurgroepleden, onmiddellijk actie ondernemen.

Een randvoorwaarde is natuurlijk wel dat je 100% kunt vertrouwen op bovengenoemde kleuren. Hieronder een aantal praktische aanwijzingen hoe je de betrouwbaarheid ervan zelf kunt toetsen.

Welke veel voorkomende manco’s zijn te vinden in voortgangsrapportages en waarom?

  • Geen gestandaardiseerde template: ieder project of iedere projectmanager hanteert een eigen vorm. Dat maakt het erg lastig om over meerdere projecten zicht te houden; de betekenis en inhoud kan verschillen;
  • Data is niet geactualiseerd: te veel projectleiders zien de rapportage als een invuloefening en laten oude gegevens staan. Daarmee verliest het gelijk haar waarde. Als de stuurgroep dit niet signaleert, hetgeen ik vaak waarneem, heeft de projectleider een goed motief om nalatig te blijven;
  • Een veelgehoorde reden voor het niet actualiseren van de gegevens: financiële data blijft achter. Facturen worden later ontvangen en derhalve lopen de actuele cijfers altijd achter. De oplossing? De projectmanager houdt zijn eigen verplichtingenadministratie bij op basis van bestellingen. Het is onmogelijk om een project te besturen op basis van verouderde - financiële - gegevens, dat mag dus nooit worden geaccepteerd!
  • Teveel tekst: de onderdelen ‘voortgang algemeen’, ‘gevraagde besluiten’ en ‘geplande resultaten’ worden soms gezien als een poging een roman te schrijven. Dat is niet de bedoeling. Ook hiervoor geldt: het projectplan is de norm, het uitgangspunt. Alleen bijzonderheden cq afwijkingen van dit plan die relevant zijn voor de voortgang moeten hier worden opgenomen.
  • Teveel risico’s als ‘aanstaande verontschuldiging’ voor afwijkingen: risico’s mogen alleen opgenomen worden als ze een vrijwel direct risico vormen en de projectmanager maatregelen dient te nemen. Hier ligt ook een belangrijke ‘vraag om hulp’ van de projectmanager aan de stuurgroep; denk mee in het nemen van mogelijke maatregelen, hoe onorthodox ook;
  • Verkeerd/inconsequent gebruik van de signaleringskleuren: alleen als deze 100% betrouwbaar zijn, kan de stuurgroep hierop vertrouwen. In het opgenomen voorbeeld zat een - veel voorkomende - fout: alleen in zeer uitzonderlijke omstandigheden kan een status van groen direct naar rood gaan, maar dan nog heeft een projectmanager wat uit te leggen want deze heeft het niet zien aankomen.

  • Het signaleren van een afwijking: bij alles behalve groen wordt de projectmanager geacht maatregelen te nemen om terug te keren naar de gewenste (groene) status: de zogenaamde ‘Go-to-green’ actie. Deze ontbreekt nogal vaak, maar is essentieel om te sturen op het succes van projecten. Natuurlijk kan het voorkomen dat de projectmanager écht niet kan bepalen welke maatregel realistisch te nemen is. In dat geval kan de stuurgroep van waarde zijn. In het uiterste geval, als er niets anders opzit dan te accepteren dat er een afwijking is én blijft, motiveert het niet echt om voor de resterende duur van het project ‘rood’ te blijven rapporteren. Ook hiervoor is voorzien: de projectmanager vraagt de stuurgroep om de afwijking te accepteren, waarmee formeel het plan wordt aangepast met hetgeen in het afwijkingsrapport is beschreven. Daarmee worden planning en/of begroting en/of op te leveren resultaten en hun kwaliteit bijgesteld. Vanaf dat moment wordt gerapporteerd op deze bijgestelde gegevens.

Concrete adviezen, samengevat:

1.      Hanteer één template met eenduidige instructies;

2.      Vergelijk de inhoud van de rapportage met die uit de vorige periode: zoek de verschillen en een solide verklaring ervoor;

3.      Borg dat de projectmanager over betrouwbare, financiële, gegevens kan beschikken. Desnoods een eigen verplichtingenadministratie, conform eenduidige instructies;

4.      Spreek een projectmanager aan wanneer er hele stukken proza zijn opgenomen; dat is niet de bedoeling;

5.      Alleen relevante risico’s mét maatregelen noteren;

6.      Bewaak logica en consistentie in de gebruikte signaleringskleuren, zodat ze 100% betrouwbaar blijven;

7.      Controleer dat bij afwijkingen altijd een ‘Go-to-green’ actie is opgenomen óf wordt bepaald in de stuurgroep;

8.      Maak een afwijkingsrapport om structurele afwijkingen door te voeren.

Hoe borg je dat het voortgangsrapport conform afspraken beschikbaar is?

In het plan is vastgelegd wat de rapportage frequentie is. Het is logisch om deze parallel te laten lopen aan de struurgroepmeetings. Of dit maandelijks, wekelijks of vaker moet gebeuren is afhankelijk van het type en de duur van het project, dan wel de fase of situatie waarin het project zich bevindt. Is het project meer risicovol of in oranje gekleurd? Dan is het logisch om vaker te rapporteren en bij elkaar te komen.

Een goede projectmanager maakt de rapportage niet alleen voor de stuurgroep, maar ook voor zichzelf. Het is immers hét handvat om overzicht en grip te houden.

Bij grotere organisaties of organisaties die veel in projectvorm werken, kan ook een Portfoliomanager of Projectenbureau hierin helpen. Deze helpt projectmanagers in het maken van rapportages of maakt deze soms zelf in zijn of haar plaats. Dat laatste kan goed uitpakken maar is mijns inziens een minder goed idee. Een projectmanager is verantwoordelijk om zicht en grip te hebben (en houden) op de operationele voortgang van het project. Uitbesteden van deze taak kan risicovol zijn. Uiteraard is het wel prettig als een aantal zaken uit zijn of haar handen wordt genomen, mits dit tijdig en consistent gebeurt en de projectmanager nog altijd eindverantwoordelijk is voor de rapportage.

Wat is het effect als bovenstaande niet (goed) gebeurd?

Graag verwijs ik nogmaals naar mijn inleidende artikel en het daarin opgenomen overzicht van de 8 kernoorzaken van falen cq succes van projecten.

Het is logisch dat een goede voortgangsrapportage zwaar meetelt bij de grootste oorzaken van falende projecten. Als resultaten niet voldoende zijn beschreven in het plan, zie je dit vaak terug in een niet logische feitelijke rapportage op voortgang ervan. Vaak omdat niet helder is wanneer het nu wel of niet voldoende gereed is. Als er onvoldoende resources zijn, of als zij zich met andere zaken bezig houden dan het project, zal de voortgang achterblijven en moet dit gerapporteerd worden. Hetzelfde geldt voor risico’s en onrealistische planningen.

Tijdige en volledige voortgangsrapportage is daarmee een must have voor iedere stuurgroep. Vráág erom als je de voortgangsrapportage (of een niet volledige of niet actuele) niet krijgt. Ieder project krijgt te maken met tegenslag, het is belangrijk dit tijdig te signaleren zodat direct maatregelen genomen kunnen worden.

Gebeurt dit niet voldoende? Kijk dan nog eens goed naar oorzaak 8 van kernoorzaken van het falen van projecten in mijn inleidende artikel: ‘slecht projectmanagement’ en doe er wat aan!

Tot slot:

Het is een illusie om te veronderstellen dat met een goed voortgangsrapport álle projecten alleen maar succesvol zullen zijn en daarnaast binnen tijd en geld en met afgesproken kwaliteit worden afgerond. Dat is ook niet mijn betoog. Signaleer het tijdig, dan heb je de meeste tijd om nog voldoende te kunnen schakelen en binnen de gestelde kaders te blijven!

Volgende week donderdag het 5e en laatste deel in de reeks: ‘Het bewaken van de business case’. Een passend slotstuk. Helaas zie ik in de praktijk dat de business case ook vaak een slotstuk is. En dat terwijl het juist een stártstuk hoort te zijn! Zonder solide business case geen project: dat is de theorie. De praktijk is echter weerbarstig. Hoe herken je een goede business case? Hoe prik je door een zwakke business case? Hoe bewaak je deze gedurende het project en wat doe je als er grote veranderingen optreden? Deze en meer vragen beantwoord ik volgende week. Hopelijk is dit slotstuk het begin van structurele verbeteringen voor uw organisatie!

Tot volgende week donderdag.

Ron Linssen

Meer weten over

Project Portfolio Management
Succesvol project management

Ook interessant

Haal meer uit uw IT. Schrijf u nu in op onze nieuwsbrief.