Business Case

Deel 5 van 5: Het bewaken van de Business Case: 4 direct toepasbare adviezen om projectsucces aanzienlijk te vergroten (+ bonus)

Door Ron Linssen

5 minuten 25-11-2021

Deze week het vijfde en laatste deel in de reeks: “Het bewaken van de business case”. Een passend slotstuk. Helaas zie ik in de praktijk dat de business case ook vaak een slotstuk is. En dat terwijl het juist een stártstuk hoort te zijn! Zonder solide business case geen project: dat is de theorie. De praktijk is echter weerbarstig. Hoe maak je met vier goed toepasbare kernpunten een goede business case? Hoe bewaak je deze gedurende het project? En wat doe je als er grote veranderingen optreden? Het slotstuk in de reeks Projectsucces. Het begin van structurele verbeteringen voor uw organisatie?

De Business Case

Iedereen die op niveau betrokken is bij een project is bekend met de ‘Business Case’. De - helaas -  best passende karikatuur hierover kreeg ik van een opdrachtgever bij aanvang van een Portfoliomanagement opdracht lang geleden: “Wij doen al jaren aan het schrijven van Business Cases. Zonder dat begint een project niet. Als we alle Business Cases van gerealiseerde projecten bij elkaar optellen, zou de omzet 25 keer hoger zijn dan de realiteit en zouden hier geen mensen meer werken”.

De Business Case. Iedereen kent het principe, maar we willen het nut en de noodzaak ervan wel eens vergeten …

Waarom is het zo lastig om een goede Business Case te maken?

Ga er maar aan staan! Wat worden we er beter van als we naar een nieuw ERP gaan? Of een datagedreven manier van logistieke planning gaan invoeren en daarvoor dure nieuwe BI software nodig hebben? Wat levert dat op? Meer klanten, hogere omzetwaarde? Wie neemt hiervoor de verantwoordelijkheid? Gaan we efficiënter werken? Hebben we dan minder mensen nodig of willen/kunnen we dat niet? Gaan we dan meer doen met hetzelfde aantal mensen? Is dat werk er dan wel, want dát is toch juist een reden om dit project te doen?

Het ís ook lastig, zeer lastig. Het vereist een enorme creativiteit, inventiviteit, originaliteit en omdenken. Er moeten aannames worden gedaan, tijdreizen naar de toekomst en weer terug. Dat kan niet iedereen. Dat durft niet iedereen.

In 1996 werkte ik voor de grootste autoleasemaatschappij van Nederland (en de wereld) en ik was, met de diverse business domein directeuren (Commercie, Operatie, Finance en Staf), verantwoordelijk voor de samenstelling van de Projectenkalender voor 1997. Dat deden we op basis van Business Cases, maar ja, uiteraard vond iedereen dat zijn of haar projecten als eerste moesten worden gedaan. Het voldeed volledig aan de hiervoor beschreven karikatuur. We konden niet alles doen, daarvoor was het projectbudget niet toereikend. Er moesten keuzes gemaakt worden en je snapt wel hoe ieder dat voor zich zag.

Ik moest een list bedenken, een manier om dit op een zo objectief en bedrijfsmatig als mogelijk te doen. Dat vond ik in de theorie van ‘Information Economics’, 1988 van Parker & Benson. Het was toen, en is nog steeds, de kern van een gedegen Business Case. Het bleek ook een zeer geschikt middel om consensus te bereiken en organisatiebelangen voor te laten gaan op individueel afdelingsbelang. Ook zeer geschikt voor Jaarplanning, Projectenkalenders en Portfoliomanagement dus.

Hoe maak je een goede Business Case?

Terug naar de vraag ‘Waarom is het lastig om een goede Business Case te maken?’. Het antwoord? Omdat niet alles (eenvoudig) te kwantificeren is en er veelal niet kwantitatieve en kwalitatieve baten zijn. Maak je dat objectief?

Onderstaande 'Quantra Project Evaluator', geïnspireerd door de theorie van onder andere Parker & Benson, biedt goede handvatten. Wij passen deze ondertussen ruim 15 jaar toe bij vele opdrachtgevers, met succes.

[Bron: Quantra best practices Project Succes]

Het gaat te ver om in dit artikel de volledige toepassing uit te leggen, daarom de kernpunten zodat u als lezer er ook direct mee aan de slag kan. Het doel is om een project te ‘scoren’ op vier verschillende onderdelen met een waarde tussen 1 en 5 waarbij 5 de maximale score is:

1. ROI staat voor de klassieke kwantitatieve Return-on-Investement waarbij de 5 een zeer snelle ROI representeert en de 1 een zeer slechte of überhaupt geen ROI te bereiken;

2. WK staat voor ‘Wettelijk Kader’, waarbij 5 aangeeft dat het verplicht is en wel onmiddellijk zonder uitstel en 1 dat er geen sprake is van een wettelijke verplichting;

3. De 5 groene parameters geven de business waarde aan:

a. AS voor zeer goed (5) of totaal geen bijdrage aan de Aansluiting bij de Strategie;

b. CV geeft aan of er zeer veel (5) of geen concurrentievoordeel te behalen is door dit project, of geen (1);

c. CT geeft aan dat dit concurrentievoordeel alleen te halen is als dit onmiddellijk wordt opgepakt (5) of dat uitstellen geen effect heeft op dit voordeel; ‘

d. OB geeft de mate waarin de investering bijdraagt tot verbetering van de besturing en de uitvoering van de activiteiten of processen in de organisatie;

e. II geeft aan of de investering past in de totale (architectuur van de) informatiestructuur van het bedrijf (informatiesystemen, technische voorzieningen) of niet.

4. De 3 oranje kolommen tellen negatief mee van 1 t/m 5 en geven het risico van het project aan.

a. POR: De mate waarin het bedrijf in staat zal zijn de veranderingen die de investering met zich meebrengt, met succes door te voeren in de organisatie, zoals veranderingen in taken, verantwoordelijkheden of werkwijzen.

b. BE: De mate waarin de technische kennis en ervaring die nodig zijn om de investering met succes te realiseren, aanwezig is: is de automatiseringsafdeling voldoende toegerust voor het project?

c. TR: De mate waarin onzekerheid bestaat over de kwaliteit (bijvoorbeeld betrouwbaarheid of performance) van de technologie of de geschiktheid ervan voor de voorgenomen investering of het project. Dit is vooral van belang voor nieuwe, nog niet bewezen technologie.

Dit telt op tot een totale ‘Waarde vs. Risico’.

Natuurlijk moet dit model worden aangepast aan de specifieke situatie van een organisatie, maar de uitgangspunten zijn altijd gelijk en toepasbaar in iedere situatie:

  • Een non-profit organisatie heeft waarschijnlijk niets van doen met Concurrentievoordeel; die parameters kunnen bijvoorbeeld worden ingeruild voor 'Maatschappelijke waarde' of 'Duurzaamheid'.
  • Een organisatie wijzigt in de tijd. Hierdoor kunnen sommige parameters meer of minder relevant zijn in een bepaalde periode; voeg parameters toe die opportuun zijn of haal ze weg als dat niet meer zo is;
  • Met ‘Weging’ kan een multiplier worden toegepast om aan te geven dat een parameter zeer zwaar meetelt;
  • WK is feitelijk een lastige parameter. Een waarde 5 betekent immers dat het project gewoonweg móet, ook bij een negatieve ROI. Dan nóg is het zinvol om alle parameters te bepalen, alleen al om goed na te denken over de overige parameters die van belang kunnen zijn voor de totale Business Case.

Ik realiseer me heel goed dat bovenstaande vooral focust op kwalitatieve aspecten, inschattingen. Een criticus zou kunnen zeggen dat het daardoor subjectief wordt, en dat klopt. Maar daar is natuurlijk wel wat aan te doen. Dit model moet je niet laten invullen door iemand die alleen belang heeft bij een hoge score, maar door een medewerker die tot taak heeft objectief te zijn. Denk aan een controller, een informatie of business analist, een informatie manager, portfoliomanager of vergelijkbaar. Die heeft iedere organisatie. Als hij/zij alle invullingen voor zijn rekening neemt met de opdrachtgever, of andere belanghebbenden, ontstaat echt een objectief geheel. Niet alleen voor één project maar ook voor andere projecten in een vergelijking. En dat is wat je wilt, dan wordt een project gewogen ten opzichte van de bestaande lopende portfolio.

Dat kan er dan als volgt uitzien:

Het leest als een gebruikelijk kwadrant: rechtsboven is ‘gelijk doen’, linksonder moet je vermijden en de overige twee zijn afhankelijk van beschikbaar budget en organisatie specifieke karakteristieken. Als er interesse is om meer toelichting te hebben of meer aandacht aan de kwalitatieve aspecten, noteer dat dan vooral in de commentaarsectie bij dit artikel, dan zie ik wat ik kan doen!

De 4 korte adviezen, samengevat:

  1. Bepaal welke van de parameters voor uw specifieke organisatie van belang zijn;
  2. Stel vast welke objectieve (eigen) medewerker de invulling voor een project kan begeleiden en objectiveren;
  3. Bereken de ROI op een klassieke wijze, dit moet heel eenvoudig uit een projectplan te halen zijn. Of als dit plan er nog niet is: schat kosten en baten (grof) in;
  4. Organiseer een sessie met die medewerker en alle project belanghebbenden, meestal de stuurgroep.

Hoe bewaak je de Business Case?

Kosten willen nog wel eens tegenvallen; uitloop zorgt dat het Concurrentievoordeel/Timing in gevaar komt of de scope moet worden aangepast waardoor efficiency-verbeteringen zullen tegenvallen. Dit betekent dat de parameters kunnen/zullen veranderen gedurende het project. Dit maakt het een zeer logisch onderdeel van de voortgangsrapportage (zie artikel 4 in de reeks). Voor de goed oplettende lezer: midden bovenin de voortgangsrapportage was onderstaande opgenomen in het getoonde best practice rapportageformat:

Deze is bedoeld om de score van het bovenstaande model, wij noemen het de Project Evaluator, op te nemen én te volgen in de tijd, zodat het een normaal onderdeel wordt van de voortgangsrapportage. Het kan voorkomen dat een project niet langer interessant is om te doen en/of de Business Case niet langer doorgang rechtvaardigt. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. Het voorkomt falen. Óf, dat kan ook, het dwingt tot maatregelen die het ten positieve keren: minder externen, kosten verlagen en/of snelheid opvoeren. ‘Het kan wel!’

Tot slot:

Natuurlijk zorgt een goede Business Case niet automatisch voor een succesvol project, maar het is, net als de in eerdere delen van dit artikelreeks toegelichte Projectplan en Voortgangsrapportage, wel een harde noodzakelijke voorwaarde voor succes. Een gedegen Business Case maakt het mogelijk te weten welke ruimte er nog is, aan welke variabelen wel en niet gedraaid kan worden en daarmee hét verschil tussen Succes en Falen.

Ik realiseer me heel goed dat een paar pagina’s hierover lezen slechts een inleiding of aanleiding is om het toe te passen binnen uw eigen organisatie. Alle beetjes helpen. Lees meer informatie op onze site of kom eens langs in Zeist. Ik ben altijd in voor een goed gesprek dat bijdraagt aan het realiseren van meer Project Succes.

Dit was het 5e en laatste deel. ‘Je schrijft helemaal niets over Agile en projecten, Ron.’ Dat klopt! Daar is ook goed over nagedacht, zoals ik in een reactie op het eerste artikel al kort heb toegelicht. Uiteraard snap ik dat hierover meer vragen zijn omdat ‘Agile’ veel wordt gebruikt en toepast, vaak met de nodige verwarring. Daarom, volgende week nog een toegift: ‘Wat is het effect van Agile op projecten?’.

 

Meer weten over

Project Portfolio Management
Succesvol project management

Ook interessant